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De Gran Hermano a la comunicación genuina
Son las 12 del mediodía. -¡No! ¿Las 12 ya?- Otra vez dejé pasar la alarma que me avisa que tengo que bajar a encender el
Muchas empresas tienen un enfoque equivocado acerca del liderazgo.
Por un lado se habla de la importancia que tienen los líderes en la comunicación y en la transformación y, por el otro, se designa en puestos clave a personas incapaces de liderar.
Con el tiempo, esta suerte de darwinismo inverso perpetúa en los cargos de mayor responsabilidad a los más ineptos.
El tema no es nuevo. Ya en los años 60, Laurence Peters bautizó este fenómeno como El principio de Peters, inspirándose quizá en la frase de José Ortega y Gasset, quien medio siglo antes había escrito:
“Todos los empleados deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”.
El problema es que quienes seleccionan a los nuevos líderes llegaron allí de la misma manera: siendo elegidos por gente tanto o más inepta que ellos.
La profecía autocumplida queda expresada en estructuras de poder resistentes al cambio, donde los jerarcas devienen, a la vez, especialistas en retención del poder y ahuyentadores seriales del talento.
Esta cultura heredada del liderazgo inspirada en el temor y la desconfianza se basa en la ecuación líder-seguidor, por cuanto, sin seguidores no hay líder. Al igual que en la dialéctica del Amo y el Esclavo de Hegel, uno no existe sin el otro.
Lo paradójico es la secuencia creada para sostener este relato:
Como un antídoto a esta trampa del liderazgo clásico, David Marquet nos ofrece una ecuación superadora: la fórmula líder-líder.
En su libro Turn the ship around (Da vuelta el barco), el autor desarrolla un esquema donde ya no hay “seguidores” pasivos, sino una estructura en la que todos los miembros de la organización pueden liderar, siempre, ahí donde les toque actuar.
La lógica de liderazgo tradicional (líder-seguidor) supone que las organizaciones necesitan un líder fuerte para tomar el mando y el control de una organización para que tenga éxito.
Eso pudo haber sido medianamente efectivo en algún mundo del pasado. Sin embargo, en la actualidad ya no funciona así.
El modelo líder-líder obliga a llevar el poder y la responsabilidad lo más “abajo” posible en la jerarquía organizacional.
De esta manera, los líderes de todos los niveles reorientan sus esfuerzos a tareas más significativas, mientras confían en sus equipos de profesionales para descubrir cómo hacer su trabajo.
Lo mejor del approach de Marquet es su sentido práctico. Como Capitán del submarino nuclear Santa Fe, durante años se dedicó a fomentar esta cultura entre sus tripulantes. Y así fue como luego de retirarse publicó su libro en el que plantea su modelo de Liderazgo basado en la intención (Intent-Based Leadership).
Con el liderazgo basado en la intención la cultura de los equipos se va transformando, pasando del “pedir permiso” y la espera, a la intención y la acción.
El modelo pone el énfasis en el lenguaje que los líderes y los equipos usan para comunicarse en el trabajo. Las palabras que usamos entre nosotros y cómo hacemos preguntas, permite entregar más y más control a las personas, de modo que las más cercanas a los hechos sean quienes tomen las decisiones.
Bajo este novedoso paradigma los miembros del equipo llegan al líder describiendo lo que ven, lo que piensan y lo que pretenden hacer, alentados por las preguntas del líder.
De esta manera no solo aumenta la efectividad, sino que además las personas se sienten más motivadas, protagonistas y felices en el trabajo.
Una vez más, las preguntas son la respuesta.
Una de las grandes herramientas del liderazgo basado en la intención que presenta Marquet es la Escalera del liderazgo (ver gráfico). Esta escalera proporciona algunas preguntas sencillas que el líder puede hacer según la forma en que su gente se le acerca.
Por ejemplo, si una persona constantemente necesita que le digan qué hacer, está en el nivel más bajo de la escalera. En ese caso, el líder buscará elevar a esa persona en la escalera, para que se sienta más cómoda tomando el control.
Entonces, en lugar de decirle qué hacer, le pregunta: “¿Qué ves?”. Este es el siguiente paso en la escalera, lo que permite que la persona responda en un entorno psicológicamente seguro. Aquí el líder pide observaciones y en lugar de saltar a “¿Qué piensas hacer?”, necesita ayudar a la persona a subir la escalera gradualmente.
De esa manera, la persona se vuelve cada vez más segura a medida que va tomando más control de la situación.
Lo interesante y a la vez potente de esta herramienta y del enfoque es que ayuda a transformar la cultura, reemplazando progresivamente el modelo líder-seguidor, por el cual las personas confían pasiva y ciegamente en su Jefe, por un modelo en el que todos pueden liderar, activamente.
En definitiva, se trata de entender que el liderazgo no es un cargo ni una carga sino una actitud y una vocación que todos podemos desarrollar.
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Los comunicadores del Siglo XXI somos agentes de cambio. Por eso nunca dejamos de preguntar y preguntarnos por qué y para qué, escuchando con empatía
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Por JR Clark. Traducido por Lucas López Dávalos. Original en inglés: https://medium.com/@jennconspiracy/book-notes-the-culture-code-the-secrets-of-highly-successful-groups-a86b18127632 Estoy fascinado por los temas de liderazgo y equipos en estos días, principalmente porque he
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