El código cultural: los secretos de los equipos exitosos. Un libro de Daniel Coyle

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Por JR Clark. Traducido por Lucas López Dávalos. Original en inglés: https://medium.com/@jennconspiracy/book-notes-the-culture-code-the-secrets-of-highly-successful-groups-a86b18127632

Estoy fascinado por los temas de liderazgo y equipos en estos días, principalmente porque he experimentado un gran liderazgo de equipo en el pasado, pero con poca frecuencia. Después de disfrutar de «Turn this ship around» (David Marquet), esto parecía una gran continuación. Tuve la suerte de obtener una copia para lectores avanzados del libro de 2018 de Daniel Coyle, «The Culture Code» (El código cultural).

Me enganché en el primer capítulo, donde el autor describe un experimento de trabajo en equipo y colaboración, realizado entre dos grupos diferentes: niños de jardín de infantes y estudiantes universitarios. El objetivo era construir la torre más alta con pajitas y malvaviscos (marshmallow challenge). Los niños de kinder GANARON porque estaban completamente enfocados en el resultado, hicieron cambios y recibieron comentarios sin distraerse con la gestión del estado. Eso es algo que todos aprendemos, al desaprender la confianza y la vulnerabilidad.

El libro presenta estudios de casos convincentes para respaldar tres conjuntos de habilidades para construir equipos sólidos. En primer lugar, tienes que fomentar la seguridad: crear entornos en los que esté bien proporcionar comentarios independientemente del estado o la función. En segundo lugar, compartir vulnerabilidad: esto es, cómo «los hábitos de riesgo mutuo impulsan la cooperación de confianza». En tercer lugar, establecer un propósito, mediante la creación de una cultura compartida que defina claramente el propósito, las metas y la forma en que el grupo hace las cosas.

Al igual que el mítico «trabajo» de una relación romántica o matrimonio, el autor sostiene que «la cultura es un conjunto de relaciones vivas que trabajan hacia un objetivo compartido».

En la construcción de seguridad, existen algunos patrones físicos reales de interacción que ayudan a crear un vínculo en un grupo, estos incluyen:

  • Proximidad física cercana
  • Cantidades abundantes de contacto visual
  • Toque físico (apretones de manos, puños, abrazos)
  • Muchos intercambios cortos y enérgicos (sin discursos largos)
  • Altos niveles de mezcla
  • Pocas interrupciones
  • Muchas preguntas
  • Escucha intensa y activa
  • Humor, risa
  • Cortesías pequeñas y atentas

¿Cuándo fue la última vez que formaste parte de un grupo en el que tuviste ese tipo de experiencia? ¿Alguna vez querrías dejar ese entorno? Luego Coyle describe las «señales de pertenencia» (belonging cues), que son «comportamientos que crean una conexión segura en grupos».

Se trata de cosas básicas de PNL, combinadas con cortesía: tomar turnos, lenguaje corporal, tono vocal, contacto visual. Estos comportamientos ayudan a señalar la energía, la individualización y la orientación futura y luego son traducidos como «aquí estás a salvo» por el cerebro.

Pero solo algunos de estos, de vez en cuando, no son suficientes según Coyle: “Estamos diseñados para requerir mucha señalización, una y otra vez. Es por eso que el sentido de pertenencia es fácil de destruir y difícil de construir».

El autor también se sumerge en la neurociencia que ha estado en mi radar durante gran parte de 2018, y enfatiza que la amígdala no se trata solo de percibir amenazas, sino que también desempeña «un papel vital en la construcción de conexiones sociales». Esas «señales de pertenencia» se transforman en nuestro cerebro para ayudar a preparar el escenario para un compromiso significativo.

Como ejemplo, la «Tregua de Navidad» de la Primera Guerra Mundial es uno de los casos que comenta en el libro y ha aparecido en los medios de comunicación varias veces solo este año. Básicamente, arrojas a un grupo de muchachos a condiciones muy adversas y descubres que crear entornos ricos en señales de pertenencia social es fundamental para su supervivencia y cooperación. Sin embargo, a medida que la batalla se prolongó, esto se extendió al «enemigo», y los soldados establecieron «microtreguas» en torno a las comidas, la hora de acostarse, el uso de la letrina o la recogida de los muertos, acumulándose en una serie de treguas del día de Navidad. Un área geográfica bastante extendida. ¡Respeta el poder de la amígdala!

Coyle también aborda una concepción popular de que las culturas de gran éxito son lugares felices: «Están energizados y comprometidos, pero en esencia sus miembros están menos orientados a lograr la felicidad que a resolver juntos problemas difíciles».

Esto se remonta a “este es un lugar seguro (para hacer un esfuerzo” y crear conexión, dar retroalimentación y comunicar el panorama general es importante. Pero con lo negativo (digamos, dar retroalimentación sobre un desempeño deficiente) hay recompensa (pertenencia).

Durante la era de la Guerra Fría, un profesor del MIT llamado Thomas Allen investigó qué atributos compartían los proyectos exitosos. Además de los proyectos impulsados por «grupos de altos comunicadores», Allen descubrió que los equipos más exitosos se sentaban cerca unos de otros y podían establecer contacto visual entre ellos con regularidad.

Representado en un gráfico, el aumento de la interacción frente a la proximidad se conoce como la «curva de Allen». La cercanía física ayuda a crear eficiencias de conexión, incluso con la comunicación digital, los estudios muestran que «tenemos muchas más probabilidades de enviar mensajes de texto, correos electrónicos e interactuar virtualmente con personas que están físicamente cerca».

Desde entonces, muchos estudios han demostrado la importancia de la proximidad física: las interacciones informales entre colegas son fundamentales para construir relaciones que fomenten la confianza. En los últimos años, parece que esto ha dado lugar a que muchas empresas destruyan sus entornos de oficina para convertirlos en espacios de trabajo de «planta abierta» sin averiguar qué funciona mejor para sus equipos. No todos los equipos son iguales, y no todos son iguales cuando se trata de formar equipos sólidos.

Al compartir la vulnerabilidad, los equipos pueden demostrar su voluntad de aceptar la ayuda y el apoyo de otros de una manera que fortalezca a todo el equipo. El caso de estudio de dos pilotos y un pasajero que resultó ser instructor de vuelo, aterrizó un avión juntos, lo que resultó en la supervivencia de 185 de 285 a bordo. Coyle analiza el contenido de su comunicación y descubre que compartieron información de una manera que fue humilde y les permitió actuar frente a fallas catastróficas de los sistemas. Su hábil recuento y análisis hace de esta una historia apasionante que te dejará absorto.

Coyle luego pasa a analizar la importancia de los intercambios sociales en el entorno del equipo, el tipo que abre la vulnerabilidad compartida de una manera que crea un «intercambio compartido de apertura» que forma «el bloque de construcción más básico de cooperación y confianza».

El Red Balloon Challenge de DARPA es otro estudio de caso brillante sobre cómo las personas pueden cooperar cuando se comparte la vulnerabilidad y se invita al apoyo de una manera que es recíproca y ofrece beneficio mutuo. Señala este caso, en que el objetivo del grupo era: «combinar nuestras fortalezas y habilidades de manera complementaria».

Los ejemplos de los Navy SEALs también son muy atractivos. Te animo a leer el libro para que puedas leerlos y comprenderlos. Me gusta especialmente la descripción de cómo se establecieron los SEAL y el tipo de entrenamiento que reciben para reforzar el comportamiento del equipo. Aprenden a moverse juntos, a confiar el uno en el otro y a resolver las cosas sobre la marcha porque confían el uno en el otro y comprenden cómo se deben hacer las cosas. También analiza las reglas en torno a un complicado ejercicio de improvisación con un grupo de comedia exitoso en el que «cada regla te dirige a reprimir los instintos egoístas que podrían convertirte en el centro de atención o a servir a tus compañeros actores (apoyar, salvar, confiar escucha).

Coyle también habla sobre la importancia de superar el sesgo de autoridad para crear grupos exitosos: «que una persona les diga a los demás cómo hacer las cosas no es una forma confiable de tomar buenas decisiones». Esto es fascinante porque se remonta a la premisa del libro «Turn the ship around» (D. Marquet), donde el objetivo era convertir a todos en el equipo en líderes, que comprendan los problemas que deben resolverse y trabajen juntos, sin tener en cuenta el rol o la jerarquía. Esto es clave para los grupos exitosos.

El capítulo sobre «El método Nyquist» es fascinante: lleva el nombre de un ingeniero particularmente cariñoso que creó un espacio seguro para que sus compañeros de trabajo compartieran ideas y generó ideas con ellos que resultaron en mayores logros que si hubieran trabajado por su cuenta. Luego revisa a otras personas que desempeñan roles catalizadores similares en otros entornos, personas que en su mayoría solo son buenos oyentes activos, alentando a otros a profundizar y dar forma a las soluciones a sus desafíos. Nuevamente, la PNL juega un papel aquí, o «concordancias», el lenguaje corporal que ayuda a aumentar la empatía percibida y, a su vez, crea un entorno seguro para equipos más fuertes y éxito.

Coyle es bueno reiterando y basándose en los consejos para crear estos entornos seguros y relaciones sólidas a lo largo de su libro. Principalmente: escuchar, estar dispuesto a ser abierto y vulnerable, usar técnicas objetivas para compartir información (como “Revisión antes de la acción” o “Revisión después de la acción”).

Retomando el punto anterior acerca de que las culturas exitosas no siempre son color de rosas «una de las cosas más difíciles de crear hábitos de vulnerabilidad es que requiere que un grupo soporte dos malestares: el dolor emocional y una sensación de ineficacia».

Por último, la sección sobre «Establecer un propósito» es muy divertida de leer, ya que hace todo lo posible por repetir muchos de los lemas y eslóganes que parecen cursis u obvios. Sin embargo, es un hecho que los equipos que crean objetivos claros y convincentes y logran articularlos de esa manera y si se describen como «entornos de alto propósito» es porque saben lo que están haciendo como equipo. Estas frases clave establecen un vínculo entre un objetivo o un comportamiento y «crean un compromiso constante en torno a él».

También habla de cómo la retroalimentación positiva puede crear una “espiral virtuosa” de éxito (¡y no es necesario mencionar cómo sucede lo contrario también!).

Este tipo de heurísticas «proporcionan orientación al crear escenarios “si / entonces” de una manera vívida y memorable» y funcionan «como un faro conceptual». Este tipo de frases clave claramente articuladas facilitan la toma de decisiones en apoyo de los objetivos específicos del equipo, como «No se pueden evitar los errores, pero se pueden resolver los problemas con amabilidad» o «Si alguien es grosero, haga una suposición caritativa».

Los consejos finales incluyen: Nombra y clasifica tus prioridades; Sé diez veces más claro acerca de estas prioridades de lo que crees que deberías; determina adónde apunta tu equipo a la competencia (y la creatividad); adopta el uso de mensajes clave y frases “catchy”; mide lo que realmente importa; utiliza artefactos; concéntrate en los comportamientos que establecen “varas” y lee este libro si desea obtener más información sobre lo que significan todas esas cosas.

El código cultural: los secretos de los grupos de gran éxito de Daniel Coyle (2018). Artículo escrito por JR Clark. Traducido por Lucas López Dávalos.

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